Les compétences des collaborateurs au cœur de la stratégie de l’Office de Tourisme

La réforme territoriale doit muscler l’organisation RH des Offices de Tourisme

Les lois MAPTAM et NOTRe obligent à une remise à plat de l’organisation territoriale des Offices de Tourisme : nouvelles collectivités de tutelle, regroupements d’OT. Ce contexte nous offre plus que jamais l’occasion de repenser la stratégie touristique et l’organisation interne de l’OT.

Faire le point sur les ressources humaines et les compétences des collaborateurs

Dans ces circonstances, on pense souvent d’abord à la gouvernance ainsi qu’aux moyens matériels et financiers disponibles ou mobilisables ; mais comme dans toute organisation économique, l’humain et ses compétences sont essentiels à la réussite du projet.

Dans toute stratégie, la première des étapes est l’établissement d’un état des lieux et d’un diagnostic : bien sûr l’analyse du marché, de la gouvernance, des moyens techniques et financiers, mais aussi des moyens humains, au travers d’une radioscopie précise des ressources humaines, des fonctions exercées et des compétences mobilisables.

Par exemple, ce travail d’analyse des RH, nous l’avons mené avec le Cotentin, territoire qui, dans le cadre de la réforme territoriale, va regrouper plusieurs Offices de Tourisme et près de 50 collaborateurs, un enjeu RH de taille qui mérite une attention toute particulière ! Les agents concernés ont été réunis, afin de leur expliquer la méthode employée et surtout les rassurer en toute transparence sur la finalité de la démarche.
Il ne s’agissait pas à ce stade d’engager un travail de repositionnement individuel des agents, mais bien de produire un état des lieux collectif des ressources humaines et du niveau de compétences des collaborateurs, permettant ainsi aux décideurs d’avoir une vision globale du potentiel RH de départ.
En toute impartialité, OTN a conduit ces évaluations, faisant le point sur les savoirs, savoir-faire et savoir-être de chacun, à partir de critères d’évaluation les plus objectifs possibles.
Ces travaux ont ensuite été restitués à l’ensemble des élus et des techniciens des Offices de Tourisme et collectivités territoriales concernées.
Cet état des lieux vient nourrir la réflexion quant à la nouvelle organisation des OT sur le territoire : objectifs et moyens mobilisables.

L’étape d’après : la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC)

gpec-tourisme

La GPEC est un ensemble d’outils et de méthodes au service des Offices de Tourisme et des salariés, qui ont pour but d’optimiser l’organisation du travail et le management des compétences, au regard des évolutions de l’environnement et de la stratégie de l’OT. Il s’agit de faire ressortir les écarts entre le niveau de compétences attendues par l’OT et celui observé sur le collaborateur, puis de mettre en place des actions correctives permettant une montée en compétences en adéquation avec les besoins de l’OT. Vous comprendrez donc que cette démarche n’a de sens que si l’on sait au préalable vers quoi l’on veut aller : c’est bien la stratégie qui guide l’organisation RH et non l’inverse, ce qui n’interdit pas bien au contraire de faire se rencontrer les aspirations et capacités des collaborateurs avec le projet de l’Office de tourisme dont il dépend.

OTN est récemment venu en appui des OT de Courseulles-sur-Mer et de Terres de Nacre, en plein regroupement, afin de mener ce travail sur la base d’une stratégie qui avait d’ores et déjà été définie. Le travail a porté sur la redéfinition des contours de postes et l’identification des compétences nécessaires à la bonne exécution des missions de chacun.

Mathilde LELANDAIS, directrice et Nathalie PAPOUIN, directrice adjointe nous expliquent que leur objectif premier était d’intégrer le personnel entrant de Courseulles dans une structure intercommunale encore récente (2014), celle de Terres de Nacre, sans bousculer de nouveau son organigramme. Dans le même temps, il s’agissait de ne pas retirer des missions mais plutôt de coordonner les équipes en créant des binômes affinitaires de travail par pôle, en tenant compte des missions et des compétences de chacun, tout en étant à l’écoute de leurs souhaits, de façon à ne pas démotiver l’équipe.

Un premier entretien avec chaque salarié était destiné à faire le point sur leurs missions actuelles et à leur demander comment ils appréhendaient la fusion, les compétences de chacun ont ensuite été évaluées lors d’une second entretien, au regard des missions confiées. Celui-ci a révélé des besoins en formation traduits au travers d’un plan d’action pluriannuel.

Au cas par cas, les deux managers se sont efforcés de répondre au mieux aux attentes des salariés, qui se sont naturellement positionnés dans l’organigramme, en adéquation avec la stratégie ambitieuse élaborée avant même la fusion.

Chacun a été directement impliqué dans la réflexion liée à leur propre évolution au sein de l’OT, démarche que l’équipe a appréciée. Certains ont gagné en autonomie, d’autres ont été rassurés d’être encadrés.

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